Marketing e Organização

O estabelecimento de um modelo ideal de organização de marketing não é uma tarefa fácil. São Muitos os fatores, tanto de natureza interna como externa à empresa, que devem ser considerados para a definição de um arranjo organizacional que atenda às necessidades de marketing

Não existe um modelo de organização de marketing que possa ser considerado o melhor para a execução das funções de marketing.

E eficiência de um modelo de organização decorre da natureza das atividades de marketing a serem executadas e das condições ambientais prevalecentes.

  • A mudança das condições do ambiente e mesmo de fatores internos à empresa pode exigir mudanças no desenho organizacional.
  • As estruturas de marketing encontradas com maior freqüência nas empresas obedecem a alguns princípios básicos de especialização: função, região geográfica, produto, mercado ou alguma forma que combine as alternativas anteriores.
  • Fatores determinantes para a construção do modelo de organização de marketing

Organização por Função

Esta é a forma mais comum de organização e tem como elemento básico a distribuição das responsabilidades pelas atividades de marketing da empresa a profissionais que são especialistas em determinadas funções de marketing e que na maioria dos casos se reportam a um vice-presidente de marketing, diretor de marketing ou gerente geral de marketing.

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Apesar de sua simplicidade administrativa, esse tipo de organização deixa de ser eficiente quando aumenta o número de produtos ou mesmo de mercados a serem atendidos pela empresa.

Organização por região geográfica

  • As empresas que atendem a diversos mercados dispersos geograficamente tendem a utilizar na estrutura de organização de marketing alguma forma de especialização em nível geográfico.
  • Como mercados regionais podem ter características bastante diferenciadas, tanto em termos demográficos como mercadológicos, algum nível de especialização com base nestas diferenciações passa a ser observado na organização de marketing.

A aplicabilidade desse modelo ocorre com mais freqüência nas situações em que as empresas cobrem com seus produtos e serviços mercados bastante dispersos geograficamente e dependem de planos e ações de vendas bastante  ajustados às particularidades das regiões em que atuam.

O fato da especialização dar-se  apenas em nível de vendas não significa que a empresa não ajusta também as outras variáveis de marketing (produto, promoção, preço, distribuição) às exigências mercadológicas de cada área onde atua.

Organização por Mercado

  • Esse modelo de organização é utilizado por empresas que vendem seus produtos para um conjunto de mercados altamente diversificados e atendidos por diferentes canais de distribuição.
  • Nesse caso, as diferenças em termos de hábitos de compras e condições negociais sugerem que alguma especialização nos mercados é desejável na organização de marketing.
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Uma das dificuldades operacionais dessa estrutura é que o gerente de mercado é responsável por programas e não por recursos.

Ele depende do apoio dos executivos de linha para que seus planos e idéias se transformem em lucros para a empresa.

  • Para Kotler (1993:796), o desempenho do gerente de mercado é mais freqüentemente julgado por usa contribuição ao crescimento de participação de mercado do que pela rentabilidade de seu mercado.
  • A vantagem desse sistema de organização é que ele focaliza a atenção da empresa nas necessidades de grupos distintos de clientes e não em funções, regiões ou produtos.
  • O aumento da variedade de linhas e de itens de produtos produzidos pela empresa, para atender à diversificação dos interesses e necessidades dos consumidores, pode condicionar a introdução de mudanças na organização de marketing, com o intuito de garantir uma gerenciamento dos produtos de forma mais efetiva.
  • Esse modelo de organização é usado com mais freqüência nas empresas que, para atender a necessidades de diferentes segmentos e subsegmentos de mercados, são aumentadas a amplitude e a extensão de seu composto de produtos.

Quando isso ocorre, passa a ser útil a introdução na organização de marketing da função Gerência de Produto, cujas responsabilidades correspondem: desenvolver planos de marketing para os produtos, coordenar a implantação desses planos com as áreas funcionais e monitorar seu desempenho em relação aos objetivos estabelecidos.

Fatores determinantes para a construção do modelo de organização de marketing

A principal vantagem do modelo de organização por produtos é que cada linha de produtos ou mesmo item de produto, dependendo de sua importância e necessidade de atenção especial, passa a ter um gerenciamento de marketing próprio, o que possibilita a realização de ações de marketing específicas para cada produto e cada segmento de consumo.

 

  • A desvantagem desse modelo reside no fato de os gerentes de produto não terem autoridade funcional sobre as áreas da empresa que desenvolvem, produzem, distribuem, divulgam e vendem produtos.
  • As empresas que produzem um composto variado de produtos e vendem para mercados bastante diversificados enfrentam um dilema para o estabelecimento do modelo ideal de organização de marketing.
  • Elas podem optar por um sistema de organização por produto e esperar que seus gerentes de produtos saibam como ligar com mercados diversificados ou, então, adotar a organização por mercado e confiar nas habilidades e capacidades dos gerentes de mercado para desenvolver propostas de marketing para produtos altamente divergentes.
  • Pode gerar conflitos na definição dos campos de responsabilidade dos gerentes de programas e gerentes de recursos, caso seus papéis e formas de convivência na estrutura de organização não estejam claramente definidos.
  • Além de problemas relacionados com os prováveis conflitos, também à semelhança do que ocorre com o gerente de produto, o gerente de mercado também pode ter sua eficiência dificultada pelo fato de não ter autoridade de linha sobre as áreas funcionais da empresa que são responsáveis pelo desenvolvimento, produção e comercialização dos produtos.
  • A característica básica desse tipo de estrutura é que ela combina simultaneamente duas ou três dimensões da organização no mesmo nível hierárquico.
  • Weitz e Anderson (1984:37) entendem que a dificuldade operacional desse tipo de estrutura reside na violação de um princípio tradicional de organização que é a unidade de comando, que pode ser causadora de conflitos e ambigüidades.
  • As novas realidades competitiva dos mercados deixam clara a inadequação das estruturas organizacionais burocráticas tradicionais de fornecerem as condições estruturais para o desenvolvimento de estratégias de marketing vigorosas e coerentes com as exigências das arenas de negócios.

 

Novas propostas de Desenvolvimentos Organizacionais

As novas realidades competitiva dos mercados deixam clara a inadequação das estruturas organizacionais burocráticas tradicionais de fornecerem as condições estruturais para o desenvolvimento de estratégias de marketing vigorosas e coerentes com as exigências das arenas de negócios.